Ansætter vi de rette medarbejdere?

If you begin with ”who” rather than ”what”, you can more easily adapt to a changing world”

Jim Collins

 

Ofte oplever jeg lederes frustration over den svære øvelse det er at ansætte de rette medarbejdere.

I stigende grad er denne frustration dog fulgt op af en erkendelse af, at det er en svær øvelse.

Nogle vælger derfor at lade rekrutteringsbureauer overtage dette arbejde eller i det mindste dele deraf—desværre uden at problemet af den grund er blevet løst.

Lad mig derfor komme med en række anbefalinger.

  1. Traditionelt ansætter vi folk ud fra deres CV, og til nød en eller anden personprofil, som kan være mere eller mindre valid—hvad nu hvis vi i stedet vendte processen rundt og ansatte folk på deres personlighed—det er jo oftest den, der fører til en evt. fyring?
  2. Undersøg, gerne som noget af det første, hvad eventuelle emner mener at kunne tilføre virksomheden—og meget gerne i en direkte dialog.
  3. Definer en række strategiske kompetencer, og lad disse indgå som kriterium i ansættelsesproceduren—test kandidater direkte i forhold til dem.
  4. Undersøg om kandidater er ”selvmotiverende” og undgå dem, der går mere op i forskellige personalegoder end hvad de kan bidrage med.
  5. Spørg ind til hvilke væsentlige beslutninger i livet kandidaten har truffet—det er et godt pejlemærke på hvad der gemmer sig under huden.
  6. Vælg kandidater som har deres meningers mod.
  7. Hvis du er i tvivl mht. en kandidat så lad være med at ansætte vedkommende, bliv ved med at søge.

 

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Anerkendelsens biologi

Når det gælder hundedressur, er der meget få regler; for hvad der virker på en hund, kan få en anden til at protestere voldsomt” Barbara Woodhouse

Min gamle genbo havde to hunde, som han var utrolig glad for. Hver dag gik han lange ture med dem og ikke mindst var han glad for, at de var så gode til at apportere.

For nylig så jeg en udsendelse med en hjerneforsker som satte apportering—og for den sags skyld også anerkendende ledelse—i et nyt perspektiv for mig.

Hjerneforskeren stillede spørgsmål ved, hvem det i virkeligheden er der leger med hvem, når hundeejeren får sin hund til at apportere!

Et underligt spørgsmål tænkte jeg først men må indrømme, at jeg stadig er forundret over forklaringen.

Det hjerneforskeren forklarede var, at vores adfærd for en stor del er styret af forskellige hormoner. På den ene side ”forsvarshormo-ner” som virker når vi føler os truet eller presset (f.eks. cortisol og adrenalin).

På den anden side hormoner som virker, når vi oplever noget behageligt, som f.eks. ros og anerkendelse (f.eks. dopamin, der er kroppens eget ”morfin” – samlebetegnelsen for disse stoffer er endorfin).

Hjernen ”kræver” hele tiden af os, al den tid vi er vågne, at vi skaffer den endorfin og når den får det oplever vi opstemthed og glæde.

Hunde, som mennesker, gør derfor alt, hvad de kan for at få endorfiner, og når vi derfor leger apportering med hunden, får den mindst lige så meget ud af det som os – det er også derfor den bliver ved med at komme med kæppen, når vi bliver trætte.

Hvis du ikke tror mig så prøv bare en uge at udelade din ros når hunden kommer med pinden.

Når det er sådan er det samtidig klart, at hvis ledere påskønner deres medarbejderes adfærd, så får de mere af den, gør de det ikke føler medarbejderen ikke noget biologisk incitament til at gentage adfærden.

Hvilken adfærd ønsker du at fremme?

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Suveræn ledelse

The obligation of subjects to the sovereign is understood to last as long, and no longer, than the power lasteth by which he is able to protect them” Thomas Hobbes (1588—1679)

 

Hos den engelske filosof Thomas Hobbes er suverænen en hersker med nærmest uindskrænket magt og beføjelser over sine undersåtter—en fyrste af Macchiavelliske dimensioner, der er berettiget til at bruge alle midler i udøvelsen af sin position.

Derfor spidsede jeg øren for nylig, da samtalen på en konference jeg deltog i kom til at handle om suveræn ledelse.

Her er, med mine tilføjelser i kursiv, hvad Lillian Mogensen, koncerndirektør i ATP udtrykte at suveræn ledelse kræver:

  1. Mod til at sige til og fra og mod til at udtrykke og stå ved sine holdninger
  2. Handlekraft så der træffes beslutninger andre kan handle og reagere på og det sikres at organisationen holder et højt momentum
  3. Risikovillighed så organisationen får prøvet grænser af og også tilføres nye kompetencer og færdigheder
  4. Omtanke der kan afveje de tre første og sikre at beslutninger trods alt hviler på et fornuftigt grundlag
  5. Konfliktvillighed men samtidig med så meget afvejning at man ikke lige frem er den, der skaber konflikten
  6. Ydmyghed som kendetegner den suveræne leder ved at han ikke handler for at bringe sig selv i centrum
  7. Klar og direkte kommunikation som på den ene side sikrer at folk forstår, hvad den suveræne leder mener og på den anden side giver folk plads til at komme med deres synspunkter
  8. Prioriterer de professionelle netværk da denne leder ved at det er et krav i vores dage at have et stærkt netværk

 Tjek disse punkter af og du får et pejlemærke i retning af om du er en suveræn leder, og hvor du evt. kan styrke dit lederskab.

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Anerkendende ledelse

Don’t be afraid of opposition. Remember a kite rises against, not with, the wind” Hamilton Wright Mabie

 

Selvværd handler om hvad vi er, mens selvtillid handler om hvad vi kan.

Mens nogle mennesker kompenserer for et lavt selvværd, ved at vise, hvad de kan er det umuligt at have et højt selvværd og samtidig lav selvtillid: Når vi ved, og tror på, hvad vi står for er det klart at vi også tror på hvad vi kan.

Denne viden er vigtig når ledere skal opbygge deres ansatte, for det må først handle om at afdække om de har behov for øget selvværd eller selvtillid.

De mennesker, for hvem det er vigtigt at vise andre, hvad de kan, ved, har udført osv, har et klart behov for styrket selvtillid.

De mennesker, som omvendt tvivler på egne evner og kvaliteter, har behov for øget selvværd.

Når vi skal opbygge menneskers selvtillid, gøres dette bl.a. gennem at give vedkommende ros.

Når vi skal opbygge et menneskes selvværd, gøres dette bl.a. gennem at give vedkommende anerkendelse.

Ros er påskønnelse givet i formen: ”Hvor er du dygtig”; Det var sør’me godt gjort” osv.

Anerkendelse er dybere og her gøres det altid gennem at give påskønnelsen ved at sige hvad det vedkommende har udført eller sagt, har haft af betydning for andre, evt. fulgt op af påskønnelsen af et givet karaktertræk du har set været i spil i pågældendes adfærd.

Hvis ledere skal øge deres evne til at påskønne generelt, er det vigtigt at arbejde med forståelsen af forskellen på at give ros, og hvad de hver især udvirker i dem de gives til.

Arbejd derfor med din egen påskønnelse: Hvilke af dine medarbejdere har behov for ros, og hvilke har behov for anerkendelse?

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Ledelse og personlighed

”Personligheden er afgørende for ledelse; både om vi lykkes og om vi fejler ” Lillian Mogensen, Koncerndirektør i ATP

 

Den ene managementbog efter den anden handler om at tilføje det ene smarte ledelsesværktøj efter det andet—byggende på den underforståede præmis, at bare vi gør som bogen foreskriver, så er vores lykke gjort.

Men hvis det er sådan, at ledelse er et redskabsfag, så burde vi en gang for alle kunne skrive ”manualen”!

Så kunne vi, i teorien, efterfølgende ansætte en række læsedygtige studerende som kunne slå op i manualen og lede efter den—en absurd tanke!

For det ”manuallitteraturen” ikke fanger er al den ledelse, der handler om mavefornemmelse, indlevelse og frem for alt at turde træde i karakter, vove skindet og træffe beslutninger der rager ind i ukendt land, dér hvor konsekvenserne ikke er givet på forhånd.

Jeg er overbevist om, at ledere til syvende og sidst leder langt mere med den person de er end med det de siger og gør.

Det vi vurderer ledere på og som afgør om vi følger dem er nemlig ikke den umiddelbare adfærd, men i langt højere grad de karaktertræk og motiver vi ser og oplever de er styret af, og derfor handler ledelse primært om at arbejde med og reflektere over vores karaktertræk og motiver:

  • Hvad er det jeg vil med mit lederskab
  • Hvad vil jer gå med til og hvad vil jeg ikke gå med til
  • Hvilket personlighed ønsker jeg at være
  • Hvad synes jeg er virkelig værdifuldt
  • Hvor går jeg på kompromis og hvorfor
  • Når jeg kigger tilbage på bestemte valg jeg har truffet, hvilke motiver ligger så bag dem
  • Er det de motiver jeg ønsker at være styret af?

Overvej disse punkter og styrk dit lederskab gennem din personlighed.

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar