Brug kraften i nuet

Af Simone Lemming Andersen

 

Kender du det

– at stå foran en uoverskuelig opgave? Min normale reaktion var, at jeg enten opprioriterede andre opgaver eller simpelthen blev træt. Først når alle lamper blinkede deadline, gik jeg til opgaven – med den konsekvens, at opgaverne ikke altid blev løst optimalt, og jeg blev usigelig stresset.

 

Hjælpen kom

fra en overraskende kilde. Mit arbejde bragte mig en dag hen til religionsfilosoffen Mogens Stiller Kjärgaard for at snakke om livskvalitet. En del af samtalen gjorde et stort indtryk på mig, fordi det handlede om, hvordan man forvalter sin energi.

Mogens snakkede om fortabelse, at gøre øjeblikket enestående, at tage en ting ad gangen og give denne ene ting hele sin opmærksomhed. Hans filosofi er, at når vi taber fornemmelsen for tid og sted og skærper koncentrationen om en enkelt ting, så er vi til stede i livet, og så er der ingen grænser for, hvad vi kan udrette. Han gav et eksempel: ” Når du drikker te, så nyd det, lad være med at tænke på, at du bagefter får travlt, fordi du skal handle ind, hente børn, lave mad, rydde op og putte børn. Tag en ting ad gangen, for du kan alligevel ikke overskue det hele på en gang. Så vil du opleve, at kvaliteten af dine enkelte gerninger bliver højere, du når mere, og du lever længere”.

 

Et par år senere

fik jeg brug for denne viden. Jeg var på overlevelsestur i Himalaya-bjergene. Bedst som jeg vandrede rundt i 5.000 meters højde, kom der et voldsomt snefald, og jeg var nødsaget til at komme ned fra bjergene forholdsvis hurtigt. Det betød, at vi skulle skyde en genvej og gå på tværs af de normale stier. Helt fint, bortset fra, at jeg pludselig stod foran en nærmest lodret skrænt, som jeg skulle forcere. Jeg så ned ad skrænten og fik øje på alle de mange ekstremt farlige steder, der var undervejs.

Mine valgmuligheder stod mellem at tage ét forkert skridt og ligge død for foden af bjerget eller komme helskindet ned i dalen med den viden, at der var én, der holdt hånden over mig.

Som altid, når jeg stod over for store opgaver, søgte jeg at overskue nedturen fra toppen af bjerget til bunden af dalen på en gang, og mine overspringshandlinger begyndte. – Jeg ville gå alene tilbage eller blive på stedet. Begge dele var som at tisse i bukserne.

Da guiden pressede mig til at tage min beslutning, og mit hjerte bankede allermest, tonede essensen fra besøget hos Mogens Stiller Kjärgaard pludselig frem. ”Tag et skridt, koncentrer dig et hundrede procent om dette ene skridt, og når du efter dette ene skridt står sikkert, så nyd sejren! Tag så næste skridt!” Efter tre timers skridt efter skridt stod jeg for foden af skrænten. Jeg var så lykkelig, at jeg måtte råbe det ud over Himalaya-bjergene.

 

Der kom flere skrænter

før jeg var tilbage i den sikre landsby. Men jeg havde lært en masse om at tackle vanskelige opgaver. Før i tiden søgte jeg at overskue hele opgaven på en gang, og det lammede mig. Ved at starte et sted og vokse ind i opgaven undgår jeg fornemmelsen af uoverskuelighed og stress, og det giver rigtigt nok mere overblik.

 

Simone Lemming Andersen er journalist, cand.phil., forfatter og foredragsholder. Hun har skrevet den internationale bestseller The Networking Book, som netop er oversat til dansk. Se mere på www.strategisk.dk, eller ring +45 26161818.

Udgivet i Uncategorized | Skriv en kommentar

Få de rette på bussen – og de forkerte af

There are going to be times when we can’t wait for somebody. Now you’re either on the bus or off the bus” (Ken Kesey)

 

I mange år har det været en floskel i virksomhedsverdenen, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource.

Denne påstand er jeg dybt uenig i—kun de rette medarbejdere, kan være en vigtig ressource.

Derfor er det også sørgeligt ind imellem at være vidne til, at medarbejdere som ikke er et aktiv, får lov til at trække virksomheder ned, fordi ledelsen trækker afskedigelser i langdrag eller helt forsøger at undgå dem.

Ingen, hverken virksomheden, den pågældende eller de øvrige medarbejdere, er dybest set tjent med, at fejlplacerede får lov til at fortsætte; dels dræner de virksomheden for momentum, og dels virker dette demotiverende på de øvrige medarbejdere—helt galt er det, hvis vi taler om en fejlplaceret leder.

Jeg mener ikke, at man ved første tegn på fejlplacering, skal skille sig koldt og kynisk af med enhver medarbejder.

Først og fremmest bør vi afgøre om problemet skyldes den pågældendes karakter/personlighed eller om det mere handler om, at vedkommendes kompetencer er utilstrækkelige.

Det første tilfælde er det mest problematiske og her siger erfaringen, at det ofte er bedst at skille sig af med vedkommende hurtigst muligt, inden ”giften” får lov til at sprede sig i organisationen.

Kan problemet derimod isoleres til et kompetencespørgsmål, bør en omplacering forsøges—dette sender både et godt signal til den enkelte og de øvrige ansatte. Samtidig sker dette jo fordi vi har erkendt at personens karakter er den rette til virksomheden.

Det kendetegner nogle af verdens stærkeste virksomheder, at de til stadighed har fokus på at få de rette på bussen og de forkerte sat af: Hvad gør I?

 

 

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Håndtering af modstand

When you meet resistance, investigate!”
Micky Connoly

 

For nylig var jeg, som en del af strategiimplementeringen i en organisation, med til at præsentere en række værktøjer og metoder, som skal sikre en god udrulning i hele organisationen.

Som jeg sad på sidelinjen var det særdeles lærerigt at betragte, at når der var noget ledergruppen ikke forstod, så rettede de angreb mod den repræsentant fra HR, der stod for præsentationen—underforstået, at ”er der noget her jeg ikke forstår, så er der noget galt med dig eller det du præsenterer”!

Da det er et reaktionsmønster, jeg ofte oplever, er jeg efter hånden blevet overbevist om, at der er noget ved de bagvedliggende strukturer i hjernen og vores perception, der forårsager disse reaktioner.

Forklaringen kan være, at den manglende forståelse gør os usikre, hvilket medfører at forsvarsmekanismer af typen kamp, flugt, eller stivnen aktiveres—og i den større forsamling er det naturligt de kæmpende vi hører.

Udfordringen er, at denne modstand ofte, af den, den er rettet imod, tages personligt, og så ender vi hurtigt i en diskussion, som i den sidste ende kan eskalere til en konflikt—hvori der kun er tabere!

Men hvis vi i stedet møder det vi ikke forstår med undersøgende spørgsmål, og når vi møder modstand, i stedet for at møde den med vores egen modstand, spørger ind til hvori den bunder, så er jeg overbevist om, at vi, relativt hurtigt kan adressere usikkerhederne og på den måde afmontere den potentielle konflikt.

Det kræver helt sikkert en del øvelse at kunne agere på denne måde, når vi møder modstand eller, når vi møder noget vi ikke helt forstår, men som det er med så meget andet er det noget vi kan træne os selv op til.

Så øv dig selv i næste gang DU møder modstand, eller DU møder noget du ikke helt forstår, i at stille undersøgende spørgsmål i stedet for at følge din første indskydelse til en af de tre ”kampreaktioner”og du vil opleve en helt ny dimension at kommunikere i!

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Ansætter vi de rette medarbejdere?

If you begin with ”who” rather than ”what”, you can more easily adapt to a changing world”

Jim Collins

 

Ofte oplever jeg lederes frustration over den svære øvelse det er at ansætte de rette medarbejdere.

I stigende grad er denne frustration dog fulgt op af en erkendelse af, at det er en svær øvelse.

Nogle vælger derfor at lade rekrutteringsbureauer overtage dette arbejde eller i det mindste dele deraf—desværre uden at problemet af den grund er blevet løst.

Lad mig derfor komme med en række anbefalinger.

  1. Traditionelt ansætter vi folk ud fra deres CV, og til nød en eller anden personprofil, som kan være mere eller mindre valid—hvad nu hvis vi i stedet vendte processen rundt og ansatte folk på deres personlighed—det er jo oftest den, der fører til en evt. fyring?
  2. Undersøg, gerne som noget af det første, hvad eventuelle emner mener at kunne tilføre virksomheden—og meget gerne i en direkte dialog.
  3. Definer en række strategiske kompetencer, og lad disse indgå som kriterium i ansættelsesproceduren—test kandidater direkte i forhold til dem.
  4. Undersøg om kandidater er ”selvmotiverende” og undgå dem, der går mere op i forskellige personalegoder end hvad de kan bidrage med.
  5. Spørg ind til hvilke væsentlige beslutninger i livet kandidaten har truffet—det er et godt pejlemærke på hvad der gemmer sig under huden.
  6. Vælg kandidater som har deres meningers mod.
  7. Hvis du er i tvivl mht. en kandidat så lad være med at ansætte vedkommende, bliv ved med at søge.

 

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Anerkendelsens biologi

Når det gælder hundedressur, er der meget få regler; for hvad der virker på en hund, kan få en anden til at protestere voldsomt” Barbara Woodhouse

Min gamle genbo havde to hunde, som han var utrolig glad for. Hver dag gik han lange ture med dem og ikke mindst var han glad for, at de var så gode til at apportere.

For nylig så jeg en udsendelse med en hjerneforsker som satte apportering—og for den sags skyld også anerkendende ledelse—i et nyt perspektiv for mig.

Hjerneforskeren stillede spørgsmål ved, hvem det i virkeligheden er der leger med hvem, når hundeejeren får sin hund til at apportere!

Et underligt spørgsmål tænkte jeg først men må indrømme, at jeg stadig er forundret over forklaringen.

Det hjerneforskeren forklarede var, at vores adfærd for en stor del er styret af forskellige hormoner. På den ene side ”forsvarshormo-ner” som virker når vi føler os truet eller presset (f.eks. cortisol og adrenalin).

På den anden side hormoner som virker, når vi oplever noget behageligt, som f.eks. ros og anerkendelse (f.eks. dopamin, der er kroppens eget ”morfin” – samlebetegnelsen for disse stoffer er endorfin).

Hjernen ”kræver” hele tiden af os, al den tid vi er vågne, at vi skaffer den endorfin og når den får det oplever vi opstemthed og glæde.

Hunde, som mennesker, gør derfor alt, hvad de kan for at få endorfiner, og når vi derfor leger apportering med hunden, får den mindst lige så meget ud af det som os – det er også derfor den bliver ved med at komme med kæppen, når vi bliver trætte.

Hvis du ikke tror mig så prøv bare en uge at udelade din ros når hunden kommer med pinden.

Når det er sådan er det samtidig klart, at hvis ledere påskønner deres medarbejderes adfærd, så får de mere af den, gør de det ikke føler medarbejderen ikke noget biologisk incitament til at gentage adfærden.

Hvilken adfærd ønsker du at fremme?

 

 

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar