Ledelse og personlighed

”Personligheden er afgørende for ledelse; både om vi lykkes og om vi fejler ” Lillian Mogensen, Koncerndirektør i ATP

 

Den ene managementbog efter den anden handler om at tilføje det ene smarte ledelsesværktøj efter det andet—byggende på den underforståede præmis, at bare vi gør som bogen foreskriver, så er vores lykke gjort.

Men hvis det er sådan, at ledelse er et redskabsfag, så burde vi en gang for alle kunne skrive ”manualen”!

Så kunne vi, i teorien, efterfølgende ansætte en række læsedygtige studerende som kunne slå op i manualen og lede efter den—en absurd tanke!

For det ”manuallitteraturen” ikke fanger er al den ledelse, der handler om mavefornemmelse, indlevelse og frem for alt at turde træde i karakter, vove skindet og træffe beslutninger der rager ind i ukendt land, dér hvor konsekvenserne ikke er givet på forhånd.

Jeg er overbevist om, at ledere til syvende og sidst leder langt mere med den person de er end med det de siger og gør.

Det vi vurderer ledere på og som afgør om vi følger dem er nemlig ikke den umiddelbare adfærd, men i langt højere grad de karaktertræk og motiver vi ser og oplever de er styret af, og derfor handler ledelse primært om at arbejde med og reflektere over vores karaktertræk og motiver:

  • Hvad er det jeg vil med mit lederskab
  • Hvad vil jer gå med til og hvad vil jeg ikke gå med til
  • Hvilket personlighed ønsker jeg at være
  • Hvad synes jeg er virkelig værdifuldt
  • Hvor går jeg på kompromis og hvorfor
  • Når jeg kigger tilbage på bestemte valg jeg har truffet, hvilke motiver ligger så bag dem
  • Er det de motiver jeg ønsker at være styret af?

Overvej disse punkter og styrk dit lederskab gennem din personlighed.

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

MUS med mening

”Men are anxious to improve their circumstances, but are unwilling to improve themselves; they therefore remain bound” (ukendt)

 

MedarbejderUdviklingsSamtaler har været et tema i næsten enhver virksomhed siden midten af 1990’erne.

Min oplevelse er desværre at både ledere og medarbejdere føler det som lidt at et pres og noget der skal overstås, for at have et alibi for kunne hævde, at der er fokus på udvikling i virksomheden.

Resultatet er derefter!

Hvis vi ønsker et reelt og meningsfyldt udbytte, kan det imidlertid gøres rimeligt enkelt.

Recepten er at gennemføre sine MUS—inden for rammerne af Strategisk Kompetence Udvikling (SKU).

SKU sikrer en sammenhæng mellem organisationens strategi og den kompetenceudvikling, der finder sted i virksomheden, og da det sker inden for et eksisterende system, som mange ikke hidtil har oplevet et reelt udbytte af, er det en rigtig god—og billig—investering.

SKU tager udgangspunkt i virksomhedens strategi og definerer:

  1. De kompetencer alle skal besidde for at realisere strategien (3-5 stk.)
  2. De kompetencer ledelsen skal besidde (3-5 stk.
  3. Afdelingsspecifikke kompetencer (3-5)
  4. Individuelle kompetencer
  5. På hvert enkelt niveau, beskrives det, hvad det vil sige at besidde de konkrete kompetencer på forskellige niveauer, gående fra inkompetence til ekspertniveau (arbejd gerne med f.eks. 5 niveauer)

Herefter afdækket gabet mellem ønskede og reelle kompetencer, bl.a. ved MUS og planer laves for udvikling af de kompetencer som savnes.

Hermed sikres på bedste måde, at virksomheden udvikler de kompetencer som stemmer over ens med strategien.

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Ledelse med mening og konsekvens

”Thi det handler for hin enkelte om at blive sit eget livs ansvarshavende redaktør ” Søren Kierkegaard

Jeg er ofte i dialog med ledere, der er fulde af engagement—så fulde, at selvsamme engagement driver dem i snart den ene, snart den anden retning.

Engagement er helt sikkert en god ting, men en gang imellem ville vi gøres os selv en god tjeneste, hvis vi satte os ned og reflekterede over, hvad det er, vi virkelig gerne vil, ud af alle de mange drømme og indskydelser vi forfølger.

I samme omgang vil det være på sin plads også at reflektere over, hvad det er af det vi virkelig gerne vil, vi også virkelig finder det værdifuldt at forfølge.

Først når vi skaber en sammenhængende mening og konsekvens imellem vores handlinger, skaber vi også en egentlig mening i vores lederskab—af os selv og andre, og først her er vores lederskab værdiskabende i egentlig forstand.

Det mest interessante i denne forbindelse er ikke valget af det vi efterfølgende skal beskæftige os med, men at vi gennem refleksionen er nået frem til et valg af os selv.

Med dette følger en ro og udstråling som vil smitte af på andre, men uden dette valg er vi at sammenligne med en ko på marken, der formålsløst æder sig gennem dagen uden at vide hvorfor.

Uden dette valg har vi heller ikke en indre kerne at basere vores øvrige valg, eller fravalg på—og uden dette fremstår vi som, muligvis energiske og engagerede individer, men også som konturløse for omgivelserne.

Jeg er overbevist om at kravet om meningsfuld, værdibaseret og konsekvent ledelse vil stige i fremtiden, og at de ledere, som fremfor alt formår at skabe deres egen mening i lederskabet og som derfor vælger at blive deres eget livs og lederskabs ansvarshavende redaktør vil være langt foran andre.

Så hvis du ønsker at lede ind i fremtiden lyder opfordringen at starte med at skabe, din egen, mening og konsekvens!

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar

Om at skabe momentum

Tremendous power exists in the fact of continued improvement and the delivery of results”

Jim Collins

 

Momentum er et begreb jeg stadig oftere støder på i virksomhedsverdenen—eller måske snarere støder jeg på savnet heraf.

’Momentum’ stammer oprindeligt fra fysikkens verden og henviser til produktet af et objekts masse og hastighed.

F.eks. vil en tung lastbil, der kører hurtigt have et (relativt) højt momentum, mens en langsomt kørende personbil, vil have et (relativt) lavt momentum.

Samtidig er det naturligvis sådan, at et objekts momentum er højest, når det måles i forhold til den retning det bevæger sig.

En virksomheds momentum er, set i denne sammenhæng, udtryk for dens evne til at fastholde, fokusere og forene sine ressourcer (menneskelige, organisatoriske, økonomiske osv.) i et stadig større tempo—i én retning.

Momentum handler på denne måde også om vedholdenhed og frem for alt må organisationen ikke gå ned i tempo, da det altid er sværere at få et objekt op i fart end at bevare den, når den er etableret.

Momentum skabes gennem:

  • En mission og vision alle er stolte af
  • Klar og entydig kommunikation
  • Delegering af ansvar
  • Få og klare mål
  • Et højt energiniveau hos ledelsen, som forplantes videre ud i organisationen
  • Evnen til ikke at hvile på laurbærrene af gode resultater
  • Etablering af samhørighed mellem forskellige afdelinger
  • Viljen til at ville være de bedste til det man laver
  • Sult efter mere

Hvordan er momentum i din organisation?

Er det tilfredsstillende eller lader det tilbage af ønske?

Hvis det sidste er gældende, så sæt ind overfor de nævnte punkter!

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | 2 kommentarer

Deleger!

Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity”
George S. Patton

 

For noget tid siden var jeg til møde med en direktør, der under samtalen gav udtryk for, at han var overbebyrdet med arbejde.

Da jeg spurgte ham, hvorfor han ikke gav noget af ansvaret for virksomheden videre til nogle af de ansatte, svarede han: ”Mine ansatte en grundlæggende uansvarlige og der er derfor en del opgaver, jeg er nødt til at løse selv”.

 Det viste sig at være stort set alt på nær egentlige rutineopgaver. Selv ledergruppen holdt han i kort snor—den var åbenbart også ”uansvarlig”.

Denne opfattelse støder jeg på med jævne mellemrum og kan efter hånden se en sammenhæng mellem manglende delegering og såkaldt ”uansvarlighed”.

For, hvis ikke vi har noget at være ansvarlige for risikerer vi netop at blive uansvarlige.

Mange ledere har en forkert opfattelse af hvad delegering handler om: Mange tror at blot de giver en opgave videre, så har de også delegeret.

Men man delegerer ikke opgaver!

Rigtig delegering handler derimod netop om at overdrage ansvar.

 Hvis ledere derfor, i stedet for blot at udstikke opgaver, begynder med tydeligt, i tale og handling at give medarbejdere ansvar for løsning af opgaver, vil de med det samme se ansvarligheden øges.

Vi får selv mere tid til egentlige ledelsesopgaver og samtidig giver vi vores medarbejde en følelse af at bidrage med noget vigtigt sideløbende med, at de vil udvikle sig i takt med, at de oplever, at et stadig større ansvar bliver dem betroet.

Så egentlig er der ingen grund til at holde sig tilbage. Overvej derfor: ”Hvilket ansvar bør jeg delegere videre til mine medarbejdere?”

 

Udgivet i Forfattere, Michael Jensen, Visionær Ledelse | Skriv en kommentar